貸借対照表は、資金の運用（お金の使いみち）と資金の調達（お金の出どころ）をバランスさせた下記のような形式（勘定式）で作成されることが多いようです。
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(1) 流動資産とは、短期間（１年以内*1）で現金化されるものをいいます。 例：現金、預金、受取手形、売掛金、有価証券、商品、前払費用、短期貸付金、未収入金など (2) 固定資産とは、長期間（１年超）にわたって利用又は所有されるものをいいます。 例：建物、機械装置、車両運搬具、工具器具備品、土地など（有形固定資産）、営業権や電話加入権など（無形固定資産）、長期貸付金や投資有価証券など（投資等） (3) 繰延資産*3とは、すでに支払い終えた費用で、その効果が将来にまで期待されるものをいいます。 例：創立費、開業費、開発費、試験研究費など (4) 流動負債とは、短期間（１年以内）に支払い又は返済するものをいいます。 例：支払手形、買掛金、短期借入金、未払金、未払費用など (5) 固定負債とは、支払時期、返済期間が１年を超えるものをいいます。 例：長期借入金、長期未払金など (6) 資本（自己資本）とは、資本金・任意積立金・未処分利益などをいいます。 |
1* 企業会計原則によると資産や負債の「流動」と「固定」の区分は、次のようになります。
| 棚卸資産、売掛金・買掛金などの営業上の債権債務 | 預金、貸付金・借入金などのそれ以外の債権債務 | |
| 流動 | 正常なもの | 期限が1年内（ワンイヤールール） |
| 固定 | 破産債権等 | 期限が1年超（ワンイヤールール） |
2* 後で説明する経営指標において、資産を「総資産」と呼ぶことがあります。また、負債（流動負債および固定負債）と資本の合計を「総資本」と呼びます。これらはそれぞれ、資金の運用と調達の側面から命名されただけなので、常に「総資産＝総資本」あるいは「資産＝負債＋資本」の関係が成立します。
3* 企業会計原則では固定資産と繰延資産を区別して表示するとされていますが、ここでは固定資産に含めて表示しています。
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(1)
売上原価とは、当期の売上げに対応する原価で、販売業の場合は、当期に販売した商品の原価なので、期首棚卸商品－当期純仕入高＋期末棚卸高となります。製造業の場合は、製品製造原価となり、原材料や給料などの製造費用が含まれます。 (2) 販売費及び一般管理費とは、営業活動の費用です。 例：給与、役員報酬、法定福利費、福利厚生費、広告宣伝費、接待交際費、旅費交通費、通信費、水道光熱費、租税公課、保険料、地代家賃、減価償却費、消耗品費、雑費など (3) 営業外収益とは、営業活動以外から生ずる収益をいいます。 例：受取利息、受取配当金、有価証券売却益、雑収入など (4) 営業外費用とは、営業活動以外から生ずる費用をいいます。 例：支払利息、支払割引料、有価証券売却損、雑損失など (5) 特別利益とは、臨時的な収益をいいます。 例：固定資産売却益、保険収入（差益）など (6) 特別損失とは、臨時的な費用をいいます。 例：固定資産売却損、災害損失など |
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この例では、総資本（＝総資産）が792なので、総資本回転率（売上高／総資本）は1.66、売上高経常利益率（経常利益／売上高）は4.5%になり、総資本経常利益率（経常利益／総資本＝総資本回転率 x 売上高経常利益率）は7.5%になります。
これらの指標の意味は、説明の必要はないと思います。総資本を有効に活用して売上げを高め、そして売上げの中の利益部分を高める努力が必要です。（もっとも、これらの指標は投資判断のための指標という色彩が強く、特に総資本回転率は「売上げとの関係で、資本を有効に活用しているか？」という指標ですから、公開企業の場合は、これが低い場合には有効に活用されていない出資を出資者に返還すべしという議論が行われることがありますが、中小企業ではあまり関係ないでしょう。）
従業員（常勤役員を含む）ひとりひとりが平均どれだけ稼ぎ出しているか、また設備が有効に使われているかを見ることが生産性分析です。
生産性分析の見方には、次のような方法があります。
これらの指標については、同業者との比較も意味がありますが、業態が変わらない限り継続的にその変動を監視することが重要です。計算のためには従業員数が必要ですから、各期の計算書類に期末時点の従業員数を注記しておく習慣をつけると有用です。これらの指標が大きく変化したときは、その要因を分析する必要があります。以上のほか
も有用ですが、設備の規模を反映させるためには、帳簿価額ではなく、原則として帳簿価額に減価償却累計額を加算した金額で計算するべきでしょう。
資金の調達と運用の仕方が健全であるか、また支払能力を備えているかを見ることが安全性分析です。
短期の支払能力を判定するために、流動比率（流動資産／流動負債）や当座比率（当座資産*4／流動負債）などが説明されることがあります。非常に簡単に計算できます（上例では、それぞれ107%と81%）。
これらの指標は、一般的には大きい方が短期債務の弁済能力が高いとされますが、これらが大きいときは売掛金などの営業債権の回収に問題がある場合などが多く、自社の健全性の分析には役に立ちません。（財務健全性の分析には、「当座資産」にかえて「現預金（流動資産の現預金勘定に1年超の定期預金を加算し拘束性の預金を控除する）」を用いるべきでしょう。*5）
安全性の基盤となる経営の健全性を判断するために、自己資本で総資産をどれだけ賄っているかの自己資本比率（＝自己資本／総資本）を求めましょう。自己資本比率が高いほど、言い替えれば他人資本の割合が低いほど、借入金の返済に追われることが少なく、また金利の負担も少なく、資金の健全性がはかれます。（上例では、15%）
4* 「当座資産」は論者によって定義が異なることがありますが、一般には現預金・一時所有の市場性のある有価証券のほか、売掛金などの営業債権や短期貸付金を含めて理解されています。
5* 流動比率のような比率ではなく、流動資産（ただし貯蔵品などの現金化を予定としない資産や拘束性の預金など現金化できない資産は除外）と流動負債の差額である「正味運転資本」も利用されています。
損益計算書（経常損益区分まで）の費用項目をおおむね売上に比例すると考えられる変動費と売上に関係しないと考えられる固定費に組み替えることにより、売上高の変動による損益予想ができます。
変動費とは、売上高の増減に伴って増減する費用をいい、主なものに仕入高（製造業では製造原価となる材料費・外注費・消耗品費など）、荷造運賃、販売手数料などがあります。
固定費とは、売上高の増減にはあまり影響を受けないで固定的に発生する費用をいい、主なものに役員報酬・給与、賃借料、租税公課、支払保険料、減価償却費、支払利息などがあります。
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Ａ 社 |
Ｂ 社 |
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| 実 績 | 10% 減 | 10% 増 | 実 績 | 10% 減 | 10% 増 | |
| 売 上 |
1,000 |
900 |
1,100 |
1,000 |
900 |
1,100 |
| 変動費 |
600 |
540 |
660 |
300 |
270 |
330 |
| 限界利益 |
400 |
360 |
440 |
700 |
630 |
770 |
| 固定費 |
300 |
300 |
300 |
600 |
600 |
600 |
| 経常利益 |
100 |
60 |
140 |
100 |
30 |
170 |
売上高と経常利益が同じ企業でも費用総額に占める変動費と固定費の割合によって、上記の表からでもわかる通り企業体質が異なってきます。
売上高が10％減少した場合、Ａ社の経常利益は40％減の60万円、Ｂ社の経常利益は70％減の30万円となります。反対に売上高が10％増加した場合、Ａ社の経常利益は40％増の140万円、Ｂ社の経常利益は70％増の170万円となります。
以上の結果だけで判断できることは、固定費が大きい企業では、売上高の増減が、経常利益に与える影響が大きいということです。
経常利益が零になる売上高（損益分岐点売上高）を見る場合は、次の項で説明するように損益分岐点の公式を利用すればよいわけです。
損益分岐点の算出は、次のような考え方になります。
| 変 動 費 （600） |
売 上 高 （1,000） |
|
| 固 定 費 （300） |
限 界 利 益 |
|
| 経常利益 （100） |
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上記の図から、限界利益＝売上高－変動費となることがわかります。それと前述のとおり、損益分岐点は経常利益がゼロということですから、限界利益＝固定費となった場合ということです。
そこで、限界利益率＝限界利益／売上高であるとすれば、
売上高（損益分岐点）＝固定費／限界利益率
となります。
上記から、Ａ社の損益分岐点を求めると以下のようになります。
限界利益率＝400／1000＝0.4
損益分岐点＝300／0.4＝750（万円）
以上の説明のとおり、損益分岐点を算出する作業については難しいものではありません。しかし、各々の企業において、その営業形態などを考慮し、費用を実体に即した形で変動費と固定費に分けるということが重要になってきます。
損益分岐点の公式は、黒字企業の損益計算書から損益分岐点となる売上高を算出するために利用するだけでなく、赤字企業の損益計算書から赤字を出さないために必要な売上高を算出する場合にも利用することができます。
赤字を出さないための公式も、黒字企業の損益分岐点の公式と全く同じですから、下記の損益計算書より売上高を算出すると次のようになります。
損益分岐点売上高＝固定費／限界利益率＝500／0.4＝1,250（万円）|
実績（万円） |
赤字を出さないために | |
| 売 上 高 |
1,000 |
1,250 |
| 変 動 費 |
600 |
750 |
| 限界利益 |
400 |
500 |
| 固 定 費 |
500 |
500 |
| 経常利益 |
△100 |
0 |
したがって、この企業が赤字を出さないようにするためには、売上高を現在の1,000万円を1,250万円に上昇させればよいことがわかります。
この公式を次期以降の利益計画に応用しようと思えば、次の算式のように少し変えます。
（目標）売上高 ＝ 【（予定）固定費＋（目標）経常利益 】 ／ （予定）限界利益率たとえば上記の企業が、固定費を4％削減させ、限界利益率が2％の上昇させる予定で、経常利益を24万円出すと予定すれば、目標の売上高は次のように算出します。
| （予定）固定費 | ････････ | 500万円×（1－0.04）＝480万円 |
| （目標）経常利益 | ････････ | 24万円 |
| （予定）限界利益率 | ････････ | 0.42（42％） |
| （目標）売上高 |
＝ |
【480万円＋24万円】 ／ 0.42 ＝ 1,200万円 |
現実はこのように簡単に目標売上高を決められるわけではありません。自社の経営実態を把握して、変動費と固定費の区分けを間違いなくおこない、固定費の削減方法や限界利益率を上昇させる具体的な要因を決めたうえで計画を組む必要があります。